Классификация антипаттернов руководства
Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Почему эти методы управления людьми не работают в проектах разработки ПО, мы обсудили во Введении.
Как отмечалось выше, эффективный менеджер — это в первую очередь лидер, который признан командой. Во-первых, он должен получить признание командой своей профессиональной компетентности. Во-вторых, между ним и командой должно быть установлено взаимное доверие. Не выполнение хотя бы одного из этих условий служит причиной воспроизводства руководителем неадекватных методов управления, которые приводят к катастрофическим результатам.
Некоторые руководители программных проектов, в первую очередь начинающие, в работе с людьми постоянно наступают на одни и те же грабли. В компьютерной науке для подобных частонаступаемых граблей придумано название «антипаттерны» — это повторно используемые практики, которые могут давать видимость эффекта и даже временный эффект, однако, их применение наносит несоизмеримый ущерб конечному результату.
Атипаттерны руководства командами разработки ПО можно разделить на два класса, исходя из «диагноза заболевания» — источника их устойчивого повторения.
Некомпетентность. Руководитель не самостоятелен. Не имеет необходимого опыта. Не является специалистом в своей области. Сильно зависим от окружения и обстоятельств. Не готов брать на себя ответственность. «Армия львов под управлением барана всегда проиграет армии баранов под управлением льва», (с) Наполеон Бонапарт.
Мнительность. Отсутствие доверия между руководителем и участниками проекта. Чрезмерная настороженность. Скрытность. Неспособность делегировать полномочия. Руководитель не осознал синергию взаимозависимости и взаимопомощи. Все взаимодействия рассматривает только в духе «выиграл/проиграл». Исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением».
Каждый руководитель, который применяет перечисленные ниже практики в руководстве разработчиками ПО, должен помнить, что тем самым он расписывается в своей некомпетентности и параноидальной подозрительности. Ниже приведена лишь небольшая часть из существующих антипаттернов управления командами. Однако, перечисленные здесь грабли, на мой взгляд, являются наиболее распространенными и тяжелыми по последствиям наступания на них. Следует заметить, что на практике описанные антипаттерны чаще всего применяются не изолировано, а в той или иной композиции.
