Оценка и развитие
Не думайте, что, наняв сотрудника, вы заключили с ним договор раз и не всегда. Вы должны нанимать сотрудника постоянно. Успешно работая в своей области, сотрудник приобретает новые знания и опыт, следовательно, стоимость его услуг растет. Поэтому его необходимо перекупать, пока это не сделали конкуренты, если, конечно, вы не стремитесь стать для них «кузницей кадров». С другой стороны, сотрудник сам может переоценить стоимость своего труда, исходя из своих реальных физических и психологических затрат, которые определяются качеством обеспеченности рабочего места, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.
Пересмотр договора о найме, «по договоренности», без прозрачной процедуры дезориентирует и демотивирует сотрудников. В силу своей интроверсии, программист, как правило, предпочтет найти повышение зарплаты в другой компании вместо того, чтобы просить об этом свое начальство. Поэтому, настоятельно рекомендую, проводите периодический пересмотр условий договора — аттестацию.
В ходе регулярных аттестаций необходимо давать экспертную оценку следующих характеристик сотрудника:
- Квалификация — знания и опыт.
- Самостоятельность и лидерство: 1 — кодирование готовых алгоритмов; 10 — разработка стратегических решений.
- Инициативность и творчество: 1 — требует инструкции на все свои действия; 10 — ищет и предлагает новые возможности, политики, процедуры.
- Эффективность взаимодействия: способность четко формулировать и объяснять, умение конструктивно разрешать конфликты, сопереживание, взаимопомощь.
- Результативность работы: процент рабочего времени занятого в успешных проектах, количество и сложность реализованных требований к продукту, число отлаженных строк кода в час (SLOC/h), плотность ошибок на 1000 строк кода (bugs/KSLOC).
- Достижение целей, поставленных на предыдущей аттестации.
Кто оценивает? В первую очередь, руководство: линейный руководитель и менеджеры проектов, в которых участвовал данный сотрудник. Однако, не менее важны экспертные оценки, которые ставят люди, взаимодействующие с этим сотрудником на разных уровнях, коллеги, смежники, подчиненные, клиенты.
В западной литературе этот подход называется оценка по методу «360 градусов».
По результатам аттестации должен быть сделан один из следующих выводов:
- соответствует/не соответствует должности;
- рекомендуется в резерв на должность (это значит, что данный сотрудник займет эту должность без конкурса, как только такая вакансия возникнет);
- рекомендуется на повышение в должности;
Еще один важный и необходимый результат аттестации — план развития, — какую новую ступень карьерной лестницы будет достигать сотрудник и что ему необходимо сделать, чтобы на нее перейти. Что изучить и освоить: новые технологии (согласуем с личными целями и стратегическими потребностями компании), смежные специальности (снижаем риск в случае увольнения коллеги). Каких результатов добиться, например, успешно справиться с ролью руководителя группы разработчиков в проекте N.
Поставленные цели должны соответствовать широко известному в западном менеджменте критерию SMART , представляющему собой аббревиатуру из пяти английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (сопоставимый) и Time-bound (определенный во времени). Конкретность цели означает, что всем должно быть понятно, в чем именно состоит цель. Цель должна быть измеримой, чтобы можно было точно узнать, достигнута она или нет. Достижимой — это означает, что имеется достаточно знаний и ресурсов для достижения цели, но и не слишком простой — она должна бросать вызов (challenge) сотруднику. Сопоставимой — цель должна соотноситься с целями компании. Определенной во времени — для каждой цели должны быть четко обозначены временные рамки. Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, и важны, как для компании, так и для самого сотрудника, служат значимым мотивирующим фактором для самоактуализирующегося человека.
И последний вопрос, на который необходимо ответить по результатам аттестации, а надо ли повышать зарплату участнику команды? А если надо, то насколько?
2 Следует, однако, помнить, что формальные метрики лишь дополнительное средство при проведении оценок.
Их стоит учитывать при сравнении сотрудников, которые достаточно длительное время занимаются сходной работой, например разработкой экранных форм пользовательского интерфейса. Если у одного разработчика при прочиз равных условиях, производительность в два раза ниже, а плотность ошибок в два раза больше, то это, по крайней мере, повод для того, чтобы проанализировать ситуацию и разобраться в проблеме.
Принятие формальных метрик в качестве одного из основных показателей эффективности творческой деятельности — зло. Вспоминается эпизод, когда в коллектив из кандидатов и докторов наук за год работы создал систему формальных показателей, которая, по их мнению, позволяла оценивать эффективность научной деятельности подразделений научно-исследовательского института. Назывался труд «Методика подведения итогов социалистического соревнования» — около 100 показателей и более 100 страниц методических указаний по их расчету. Не сработало! Уже через три месяца самые «продвинутые» руководители научились работать на методику, а не на науку, и стали получать самые большие премии.
