Роли и стратегии лидера
Лидер — это, прежде всего состоявшаяся личность. Слабый, зависимый, не самостоятельный человек, который не управляет собой, не стал лидером для самого себя, не может быть лидером для команды. Просто самостоятельные и независимые люди, не достаточно зрелы для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо. Поэтому они могут хорошо работать индивидуально, но не могут быть эффективными лидерами или командными игроками. Суть лидерства — взаимодействие и синергия. Думать и действовать в духе «выиграл/выиграл» — это настоящее искусство, позволяющее лидерам открывать новые возможности, то, что до них не существовало. Эффективное лидерство это не столько работа с людьми, сколько работа ради людей.
Не бывает лидеров без приверженцев и единомышленников. Для того чтобы стать лидером, необходимы:
- признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера;
- полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.
На разных этапах формирования команды руководитель обязан применять разную управленческую стратегию. Выбор стратегии руководства зависит от степени признания лидерства и квалификации исполнителей (Таблица 14).
Таблица 14. Стратегии руководства и их применение
| «Инструкции» | Директивное управление, жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов. | Руководитель еще не признан командой как профессионал, не имеет кредита доверия. |
| «Объяснения» | Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений. | Доверие есть, а уверенности в правильности и профессионализме решений нет — надо объяснять. |
| «Участие» | Приоритетное коллективное управление, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных. | Руководитель признан как профессионал. Но не имеет доверия со стороны команды. Чтобы его завоевать, необходимо активно привлекать участников коллектива к выработке и принятию решений. |
| «Делегирование» | Пассивное управление сформировавшегося руководителя. Делегирование полномочий и наблюдение за работой команды. | «Высший пилотаж». Коллективное лидерство. Команда становится самоуправляемой. Руководитель отслеживает макропроцессы. Доверие и признание должно быть взаимным. Следует помнить, что руководитель делегирует свои полномочия, но не свою ответственность за результаты проекта. |
Когда я только начинал руководить людьми, основной моей проблемой было неумение и нежелание делегировать полномочия. Я отказывался делегировать что-либо другим, так как считал, что для этого требуется слишком много времени и усилий, и что я сам с этим справлюсь быстрее и лучше.
Правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся инструментов руководителя, лучшим индикатором эффективного управления. Делегирование невозможно без взаимного доверия. «Доверие — это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что в человеке есть» . Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Но сделав эти разовые инвестиции в человеческий капитал, мы потом долго сможем получать дивиденды.
Стивен Кови предлагает пять пунктов «договора о делегировании»:
- Ожидаемый результат (что надо сделать, но, ни в коем случае, как). У одного из моих коллег над рабочим столом весел листок со следующим предупреждением: «Приходите ко мне с проблемой, и вы получите решение. Если придете ко мне с решением — получите проблему».
- Правила и стандарты (минимум ограничений, например, интерфейс или что точно не надо делать).
- Выделяемые ресурсы (рабочее время, возможно с помощниками, аппаратно-программные средства).
- Критерии оценки («что такое хорошо и что такое плохо?»).
- Последствия (мотивы и стимулы).
Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:
- Штурман — формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
- Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств.
Личность, которая заслуживает полное доверие. « Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся». - Помощник — создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
- Вдохновитель — выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.
Для того чтобы эффективно исполнять эти роли, руководитель обязан обладать следующими профессиональными компетенциями:
- Видение целей и стратегии их достижения.
- Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
- Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
- Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.
- Искренность и открытость в общении.
- Навыки в разрешении конфликтов.
- Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
- Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.
- Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.
- Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.
- Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.
Важное качество лидера это умение принимать людей такими, какие они есть. Принимать их недостатки, уметь разглядеть их достоинства и использовать эти достоинства для достижение общей цели.
