Философия и основные принципы управления в концерне
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.3. Философия и основные принципы управления в концерне
С расширением полей бизнеса в концерне, ранее организованном по функциональному принципу, начался процесс активной децентрализации управления, а также делегирования полномочий принятия предпринимательских решений на более низкие уровни. Причем на первый план выходит создание "стройных" организационных единиц, что видно на примере формирования центров прибыли и структуризации продукции, работ, услуг. Такие структурные единицы должны оказывать поддержку предпринимательской деятельности, ориентировать ее на потребности клиентов, обеспечивать быстроту и гибкость действий на рынке и одновременно использовать существенные преимущества крупного концерна.
Руководители подразделений должны обладать предпринимательским стилем поведения. Это означает в том числе их личную ответственность за конкурентную борьбу и использование открывающихся рыночных шансов. Однако в отличие от независимого бизнеса, когда бизнесмены целиком самостоятельно определяют свои цели, предпринимательство в рамках концерна ограничено генеральными целевыми установками, что обусловлено целостностью концерновой организации.
Усиливающиеся децентрализация и тенденция к делегированию полномочий по принятию решений требуют значительного объема координирующих действий. В рамках управления концерном существенным элементом этой координирующей деятельности является обсуждение и утверждение целей децентрализованных структурных единиц.
С точки зрения стратегического управления в основу такой системы координации положены процессы согласования целей, которые вводят децентрализованно разбатываемые цели полей бизнеса в русло стратегии концерна. Разрабатываемые на этой основе стратегии полей бизнеса образуют базу для формулирования оперативных целей.
Это также является результатом процесса согласования целей, в ходе которого децентрализованно вырабатываемые представления приводятся в соответствие с требованиями концерна. Ответственность за достижение согласованных оперативных целей несут децентрализованные структурные единицы, которые тем самым отвечают за последствия собственных действий, а также использование возникающих при определенных условиях во внешней по отношению к предприятию среде шансов и рисков.
Для каждого руководителя в отдельности такая ответственность связывается с ощутимо зависящей от его личных результатов и успехов системой гибкого вознаграждения. В процессе управления на первый план наряду с общими задачами управления выходит согласование целей и личная ответственность руководителей. Это предполагает, что цели и политика предприятия оставляют руководителям достаточно свободы, чтобы оказывать влияние на факторы успеха в пределах своей компетенции.
Для руководителей всех уровней в концерне это означает необходимость согласования только небольшого числа наиболее важных целей, информирование ответственных за эти цели только о путях и способах их достижения и готовность к санкциям в случае неудачи. Для подчиненных же - это принятие персональной ответственности за достижение целей в полном объеме и тем самым за последствия собственных действий, а в ограниченных пределах - за использование шансов и рисков внешней среды ("сделать ответственность ощутимой").
Управление по целям и связанная с ним координация децентрализованных мероприятий предполагает достижимость самих целей ответственными за них лицами. При этом существенную роль играет идентификация людей с поставленными целями.
Применяемая в концерне Даймлер-Бенц система гибкой оплаты труда руководителей подкрепляет принцип "управления через цели", причем выделяются прежде всего два аспекта предпринимательской ответственности: 1) индивидуальная результативность в собственной сфере ответственности; 2) коллективное участие руководителей в общем успехе предприятия.
Годовой доход руководителя состоит в соответствии с этим из постоянной части (годовой оклад) и переменной части, которая в свою очередь включает тантьему и участие в прибылях.
Участие в прибылях должно стимулировать отождествление руководящих кадров с концерном, побуждая их участвовать в шансах и рисках предприятия; в этом случае речь не идет о критерии индивидуального вклада в прибыль. Кроме всего прочего, это должно способствовать соблюдению наряду с индивидуальными и групповыми интересами приоритета общеконцерновых интересов, в которых находит отражение коллективный успех всех руководящих кадров. В качестве базы для определения успеха служат отклонения от согласованных в рамках оперативного планирования на уровне концерна в целом или бизнес-отделений показателей производственного результата.
База для определения размера тантьемы устанавливается прежде всего в ходе индивидуальных бесед с руководителями. При этом наряду с количественными согласовываются и качественные цели. Степень достижения индивидуальных целей определяется при необходимости методом балльных оценок.
Удельный вес тантьемы как индивидуальной составляющей - около 70% в общей переменной части вознаграждения. Около 30% остается на долю коллективной составляющей (участие в прибыли предприятия). Такое соотношение показывает, какое большое значение имеет переменное вознаграждение для ориентации на высокие индивидуальные показатели результативности и успеха. Даже в периоды тяжелого экономического положения концерна все равно должна существовать возможность поощрять и пропагандировать высокие результаты. Этот аспект важен и с точки зрения сравнения уровня вознаграждения в концерне с уровнем вознаграждения на рынке труда.
