Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
В ходе расширения концерна и дальнейшей разработки стратегий развития в области транспортных средств описанный выше инструментарий планирования и контроллинга был разработан заново или приспособлен к изменившимся требованиям. В связи с этим в обозримом будущем значение будет иметь непрерывное развитие в том же направлении и не следует ожидать появления принципиально новых инструментов и методов. Ни стратегическое, ни оперативное планирование не устранят неопределенностей будущего развития, а только установят некоторое пространство для действий и тем самым создадут условия для гибкого и быстрого реагирования на события.
Однако необходимо пытаться сужать, насколько это возможно, рамки, в которых могут произойти непредвиденные события и неожиданные изменения. В этом плане продолжаются интенсивные работы по формированию методов стратегического проблемного менеджмента для раннего распознавания слабых предупреждающих сигналов. Для этого предстоит строить внешние и внутренние коммуникационные сети, углублять восприятие и накапливать опыт использования этого инструмента управления.
Важной задачей является также дальнейшее количественное выражение стратегических планов при контроле за их реализацией и особенно при разработке стратегий. Это относится прежде всего к распределению ролей (в настоящем и будущем), достижению целей бизнес-отделениями и необходимым для этого критериям сравнения. Возрастет значение бенчмаркинга как метода анализа деятельности конкурентов и сравнения с ними как инструмента объективной самооценки предприятия.
Большее внимание следует уделить усилению интеграции стратегических и оперативных планов при одновременном уменьшении периода оперативного планирования.
И наконец, стремление к дальнейшей объективизации оценки стратегий и бизнеса ведет к повышению значимости использования методов расчета капитализированной прибыли (ценности капитала).
В связи с уже упоминавшейся проблемой недостаточной прогнозируемое(tm) будущего важное значение будет иметь широкое ознакомление сотрудников и руководителей среднего и верхнего уровней с возможностями и ограничениями для этого инструментария планирования и контроля.
