Планирование полей бизнеса вконцернах с децентрализованнойорганизацией управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
При децентрализованной организации управления руководящие органы отделений в составе концерна обладают значительными правами относительно принятия решений, касающихся бизнес-планирования. Центральные координирующие отделы обладают в этом случае преимущественно консультационными функциями. Консультационная поддержка по специальным вопросам оказывается отделениям, но главным образом руководству концерна. Процесс консультирования должен быть достаточно интенсивным, поэтому соответствующим центральным отделам необходимо иметь в своем составе сильных, пользующихся большим авторитетом специалистов, которые одновременно контролировали бы соблюдение общеконцерновых приоритетов, поскольку существует опасность, что отделения будут преследовать собственные интересы, не всегда соответствующие целям всего концерна.
При децентрализованном управлении стратегическое планирование полей бизнеса и тем самым продуктовой программы и потенциала осуществляют отделения на основе генеральных целевых планов концерна автономно.
При планировании продуктовой программы отделения принимают решения: о номенклатуре, уровне качества, ценах и объемах производства продукции; включении в программу новых или снятии с производства устаревших изделий; покупке лицензий или о самостоятельной разработке новых продуктов; региональном распределении каналов сбыта и т.д. Центральные службы должны интегрировать эти планы отделений в общий план концерна, поддерживая при этом постоянный контакт с руководством отделений, консультировать их о путях разрешения возникающих противоречий между целями отделений и всего концерна. Однако окончательное решение остается за руководством отделений.
Такая самостоятельность, если это соответствует целям руководства концерна, может зайти столь далеко, что отделения, выпуская одинаковую продукцию, начинают конкурировать между собой на всех или определенных рынках.
Каждое отделение, по крайней мере в пределах своих накопленных амортизационных отчислений, само реализует свои инвестиционные проекты, если они соответствуют общеконцерновым критериям эффективности. Для инвестиционных расчетов и оценки инвестиций штаб-квартира предоставляет отделениям необходимые общие прогнозные данные, сведения о ставках налогов и прочую информацию для унификации расчетов.
В отдельных случаях, особенно в международных концернах, отделения могут автономно принимать все решения, касающиеся внешнего финансирования.
Однако в целях соблюдения общеполитических интересов концерна при планировании продуктовой программы и потенциала требуется постоянное согласование стратегических действий с руководством концерна.
Руководство концерна обладает в процессе бизнес-планирования по отношению к руководству отделений лишь пассивным правом наложить вето на принимаемые ими решения. Ориентированный на финансово-экономические результаты контроль за продуктовыми программами и потенциалом отделений ведет штаб-квартира концерна, сравнивая фактические показатели получаемой отделениями и перечисляемой концерну прибыли с запланированными.
На рис. 165а показаны информационные потоки между штаб-квартирой и отделениями концерна в процессе интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала в условиях децентрализованной системы управления.
Рис. 165а. Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при децентрализованном управлении)
