ПиК Планирование и контроль концепция контроллинга
       

Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне


Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц

2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне

Ввиду крупномасштабности четырех бизнес-отделений, каждое из которых относится к числу крупнейших предприятий Германии и уже само является концерном, необходимо ответить на вопрос, какую дополнительную выгоду в принципе может обеспечить их объединение под одной крышей. Ответ на этот вопрос важен потому, что с объединением неизбежно связаны регламентирующие условия: появление дополнительных уровней принятия решений; более дорогостоящая система отчетности, дополнительные затраты на выполнение новых управленческих функций.

Какие же позитивные эффекты могут быть положены на чашу весов, чтобы общий баланс оказался в пользу концерна?

Рис. 5 дает представление о положительных эффектах, которые возникают в связи с объединением. Причем делается различие между синергическими эффектами (возникающими преимущественно в рамках уже действующих хозяйственных структур) и эффектами, обусловленными новыми стратегическими организационными решениями.

Рис. 5. Потенциал успеха, обусловленный интеграцией в концерне

Далее будет описано, каким образом за счет интеграции на уровне концерна должны быть повышены эффективность ("умение правильно делать намеченное") и результативность ("умение правильно наметить, что делать").

2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур

В этой связи имеют значение три вида синергических эффектов, которые возникают и действуют на уровне полей бизнеса концерна в форме ряда преимуществ в издержках, времени и качестве и которые при известных условиях приводят к разработке новых продуктов.

Передача ноу-хау

В концерне Даймлер-Бенц во всех функциональных областях деятельности (т.е. не только в сфере НИОКР, но и в производстве, и в области организации и контроллинга) идет интенсивный обмен опытом между отделениями.



Однако для использования ноу- хау за пределами одного отделения решающее значение имеет то, что в концерне известно, где и какие ноу-хау существуют. При этом особое значение приобретает компьютеризованная система информации и коммуникаций.

Совместное использование ресурсов

Совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей, поскольку исключает дублирование работ и дает дополнительные инвестиции. В качестве примера приведем опыт центрального отдела НИОКР концерна (рис. 6).



Рис. 6. Центральный отдел НИОКР - пример совместного использования ресурсов в концерне

В непосредственном подчинении правления концерна находятся имеющие матричную структуру три научно-исследовательских института и один технологический отдел. НИИ в своей работе руководствуются непосредственно интересами бизнес-отделений. Для взаимодействия между НИИ их руководители выполняют также комплексные функции, в рамках которых разрабатываются фундаментальные межотраслевые научно-исследовательские темы, например, в области транспортной техники, материаловедения, микроэлектроники и микросистем, информационных технологий, производственных технологий и охраны окружающей среды.

Синергические эффекты в сфере НИОКР проявляются прежде всего относительно следующих аспектов:

  • создания преимуществ в области издержек за счет исключения несогласованных параллельных исследований, в первую очередь в сфере фундаментальных НИОКР;


  • создания преимуществ в области качества за счет возможности выполнения НИОКР, которые каждое бизнес-отделение не может себе позволить провести самостоятельно;


  • создания преимуществ во времени за счет разделения краткосрочных НИОКР, направленных на повышение конкурентоспособности существующих продуктов, и научно-исследовательских задач долгосрочного характера.


    • Автоматическое действие синергических эффектов

    Различные преимущества должны "действовать" в крупном диверсифицированном концерне "сами по себе".


    В качестве примеров можно назвать:

  • возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок;


  • обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом;


  • уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом;


  • рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений концерна;


  • использование потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений.


    • 2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями

    Если описанные выше синергические эффекты возникают и действуют преимущественно в рамках существующих хозяйственных структур, то в крупном концерне есть, кроме того, шансы реализовать на уровне концерна в целом конкурентные преимущества, проведя структурные изменения. В связи с этим особое значение приобретают фокусирование ключевых функций и перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями.

    Фокусирование ключевых функций

    В условиях ужесточающейся конкуренции многие предприятия стремятся систематически оптимизировать глубину вертикальной производственной интеграции при одновременной концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли от бизнеса.

    Эта концепция важна с двух точек зрения:

  • оперативной, в смысле повышения эффективности (имеется в виду прежде всего улучшение ситуации с затратами);


  • стратегической, в смысле концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли.


    • Речь идет о том, чтобы, во-первых, постоянно совершенствовать критические этапы технологического цикла создания изделий и, во-вторых, обеспечивать соответствие между объемами производства продукции и требованиями рынка и конкуренции. При этом некоторые особые преимущества по сравнению с конкурентами могут проявится как раз в связи с ключевой способностью фокусировать объемы производства новых продуктов. Так, во многих областях становится все более важным предложение комплексных системных решений (например, АСУ для железнодорожного и воздушного транспорта).


    При этом комплексность решения заказчики все чаще характеризуют не только чисто техническими параметрами. Кроме них для успеха в получении заказов неизбежно требуются соответствующие финансово-производственные концепции. В такой ситуации фокусировка имеющегося в различных полях бизнеса потенциала обеспечивает возможность предложить клиенту комплексное решение всех его проблем "из одних рук", что при определенных обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, предложение лизинга, интегрированных систем менеджмента на транспорте).

    Перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями

    Оптимизация бизнес-портфеля - одна из ключевых задач стратегического управления концерном. Обоснованные решения, касающиеся вопросов сбалансированности, например, между продуктовыми группами, обеспечивающими высокую доходность, и продуктовыми группами, требующими интенсивной подготовки производства и рынка, а также вопросы нивелирования риска, могут быть приняты только на межотраслевом уровне.

    С усилением кадрового, финансового и технологического потенциала концерна в целом растут возможности перераспределения ресурсов (управленческих и финансовых) в пользу проектов будущего и новых полей бизнеса.




    Содержание раздела