ПиК Планирование и контроль концепция контроллинга
       

Предпосылки и цели реорганизации


Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

2. Предпосылки и цели реорганизации

Для предприятий ВПК, к которым относится и Холдинговая компания "Ленинец", ситуация, возникшая в 1991-1993 гг., в какой-то степени типична. Она имеет следующие признаки:

  • резкое снижение оборонного заказа на готовую продукцию и бюджетного финансирования НИОКР. Как следствие - удельный вес продукции военно-технического назначения снизился по сравнению с 1988 г. с 90 до 20%;

  • потеря многих традиционных заказчиков и разрыв кооперационных связей. В условиях незрелых рыночных отношений в некоторых случаях оказалось невозможно согласовать экономические интересы большого числа участников проектов. В результате создание новых радиоэлектронных систем резко затормозилось;

  • недостаточная конкурентоспособность товаров народного потребления и падение платежеспособного спроса населения на эти товары. На рынке появилась продукция зарубежных произво­дителей, часто превосходящая отечественную по качеству и приемлемая по ценам. Заводы-производители товаров народного потребления столкнулись с проблемами маркетинга и системы распределения и продаж готовой продукции. Ведь раньше эти предприятия традиционно работали в условиях дефицита;

  • недостаток собственных оборотных средств и источников финансирования инвестиций в техническое перевооружение для конверсии и диверсификации производства. Встраивание в рыночную экономику требует резкого изменения структуры выпускаемой продукции, что сопряжено с крупными инвестициями. Отсутствие внутренних источников финансирования и неразвитость отечественного рынка капиталов поставили предприятия холдинга в критическое положение.

    • С одной стороны, следствием сложившейся ситуации в народном хозяйстве для "Ленинца" явились угроза неуправляемости, технологического распада научно-производственного комплекса и потери лидерства в высокотехнологичном сегменте радиоэлектронного авиационного оборудования; и эту угрозу руководство осознавало. С другой стороны, опыт, накопленный менеджментом в процессе реорганизаций и работы в форме государственного концерна, добровольно объединявшего более 30 самостоятельных предприятий, создавал важные предпосылки для организационной перестройки и выживания в труднейших рыночных условиях. Поэтому необходимо было опережающими темпами провести организационную реформу компании, сохранить конкурентоспособность в традиционных продуктовых сегментах и создать организационно-технические и экономические условия для выхода на новые сегменты рынка, занятия перспективных рыночных ниш.



    Содержание раздела