Система планово-контрольныхпоказателей как инструмент управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
1.3. Система планово-контрольных показателей как инструмент управления
Перечень планово-контрольных показателей для концерна с продуктовой или регионально ориентированной организационной структурой должен включать наиболее существенные показатели, основанные на плановой, отчетной и контрольной информации и могущие служить на всех уровнях концерна в качестве инструмента управления, ориентированного на финансовый результат и ликвидность.
Для каждого концерна согласно концепции планирования и разрабатываемой на ее основе системе планов, а также в соответствии с принципиальной схемой планирования и контроля (см. рис. 31) должны быть разработаны перечень показателей и система планов и отчетов, которая сводит воедино содержащиеся в отдельных разделах и планах важнейшие показатели результативности и ликвидности. Кроме того, здесь могут быть приведены необходимые объяснения.
В многоступенчатом концерне целесообразно выделить в особый раздел планово-контрольные показатели штаб-квартиры, характеризующие финансово-экономическое положение и развитие концерна в целом. В этом разделе важнейшие показатели должны быть дифференцированы по бизнес-отделениям (дочерним предприятиям); так выстраивается мостик к системе показателей и функциональным планам отделений. В многоступенчатом концерне обзор (свод) планово-контрольных показателей содержит три части:
(1) Пояснения к обзору показателей.
(2) Планово-контрольные показатели штаб-квартиры.
(3) Планово-контрольные показатели отделений (дочерних предприятий и не обладающих юридической самостоятельностью отделений).
Система планов одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой
1. Общие положения для штаб-квартиры и отделений
1.1. Общеконцерновые установки (директивы)
1.2. Ситуационный анализ внешней и внутренней среды концерна
1.3. Прогнозы развития внешней среды концерна
1.4. Видение, целевая картина концерна
2. Планы штаб-квартиры
2.1. Генеральные целевые планы концерна, частично дифференцированные в укрупненном виде по отделениям (материальные, стоимостные и социальные цели)
2.2. Стратегические планы концерна
2.2.1. Стратегические планы полей бизнеса (бизнес-стратегии) и планы развития инфраструктуры на уровне концерна и отделений с дифференциацией по дочерним предприятиям и регионам (по объектам планирования)
2.2.2. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности . (функциональные стратегии)
2.2.3. Региональные стратегии
2.2.4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы
концерна; план развития руководящих кадров и системы их стимулирования, план совершенствования информационной системы менеджмента 2.3 Оперативные планы концерна
2.3.1. Продуктовая программа в рамках имеющегося потенциала концерна, дифференцированная по продуктовым группам и рынкам, а также по продуктовым группам и отделениям
2.3.2. Функциональные планы концерна
2.3.2.1. План маркетинга концерна, дифференцированный по продуктовым группам, рынкам, группам потребителей (покупателей) и отделениям
2.3.2.2 План производства концерна, дифференцированный по продуктовым группам и отделениям
2.3.2.3. План материально-технического обеспечения концерна, дифференцированный по группам материалов, поставщиков и отделениям
2.3.2.4. План транспортно-складского хозяйства концерна, дифференцированный по видам транспорта, продуктовым группам и отделениям
2.3.2.5. План развития персонала концерна, дифференцированный по группам работающих и отделениям
2.3.2.6. План оборудования концерна, дифференцированный по видам оборудования и отделениям
2.3.2.7. План расстановки (штатное расписание) высшего административно-управленческого и вспомогательного персонала отделов контроллинга, финансов, информации и коммуникаций, а также общих административных служб штаб-квартиры концерна
2.3.3. Планы реализации общеконцерновых проектов
2.4. Общеконцерновые планы экономических результатов и финансовые планы
2.4.1. План калькуляционного результата
2.4.2. План балансового результата (головного предприятия)
2.4.2.1. План прибылей и убытков
2.4.2.2. Плановый баланс
2.4.3. План консолидированных балансовых результатов
2.4.3.1. План консолидированных прибылей и убытков
2.4.3.2. Плановый консолидированный баланс
2.4.4. Финансовый план
2.4.4.1. План денежных потоков
2.4.4.2. План инвестиций и дезинвестиций
2.4.4.3. План финансирования и дефинансирования
2.4.4.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств
(финансовый план концерна)
2.5. Сводный перечень планово-контрольных показателей концерна
3. Планы отделений
3.1. Отделение I
3.2. Отделение II
3.3. Отделение III
Так как перечень планово- контрольных показателей для производственных отделений, входящих в состав промышленного концерна, в общем и целом соответствует структуре показателей обычного предприятия с функциональной организационной структурой, в дальнейшем более подробно будут описаны показатели штаб-квартиры концерна, которые могут служить в качестве инструмента управления для высшего руководства концерна, его ключевых, координирующих и штабных отделов, а также советов и комиссий. Сами эти показатели являются во многом результатом деятельности работников этих отделов и частично работников отделений.
(1) Пояснения к системе планово-контрольных показателей концерна
Свод планово-контрольных показателей штаб-квартиры и отделений содержит важнейшие стоимостные показатели скользящего пятилетнего или по крайней мере трехлетнего планирования, причем данные на первый плановый год должны быть представлены с разбивкой по кварталам (месяцам). Табличная форма представления данных может дополняться графиками различных типов и текстовыми комментариями.
Хотя долго-, средне- и краткосрочные планы в принципе строятся по одинаковой схеме, на практике краткосрочное планирование целесообразно выделять в форме одно- или двухгодичных планов в обособленный блок планово-контрольной документации.
Специальная информация, например, о поступлении заказов и обороте, характеристика денежных потоков могут представляться чаще (например, каждый месяц). В условиях применения компьютеров и современных средств коммуникации определенные показатели могут быть получены путем непосредственных запросов.
Свод показателей ПиК штаб-квартиры основан по большей части на данных, получаемых от отделений. По объективным причинам между моментом составления сводок показателей отделений и штаб-квартиры существует временной лаг, который, однако, может быть сокращен даже в международных концернах.
Каждый свод показателей ПиК должен содержать расшифровку понятий и терминов. Кроме того, должны быть установлены единые для всего концерна положения и нормативы по планированию и контролю, расчету издержек и ведению бухгалтерского учета, инвестированию и финансированию, а также методы определения трансфертных (расчетных) цен.
(2) Показатели ПиК штаб-квартиры
Для дальнейшего исследовани планово-контрольных показателей штаб-квартиры в качестве примера будут использоваться плановые формы одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (рис. 145), представленные на рис. 146-160.
(2.1) Ключевые показатели ПиК генерального целевого планирования
Ключевые планово-контрольные показатели ПиК являются информационным инструментом высшего руководства концерна, обладающим максимально концентрированным содержанием. Они характеризуют положение и тенденции развития концерна и его важнейших отделений с точки зрения генеральных стоимостных целей и их достижения (рис. 146-149). Детализированные плановые и фактические значения показателей, а также их позитивные и негативные отклонения могут содержаться в стратегических и оперативных планах, в плане результатов, финансовом плане концерна и отделений. При этом, как правило, сначала анализируются данные на уровне штаб-квартиры, а затем - на уровне продуктовых групп, рынков и других возможных объектов.
Регионы сбыта, продуктовые группы, функции или функциональные области и отделения могут быть первичными критериями классификации сводки показателей.
Затраты, связанные с обеспечением деятельности отделов штаб-квартиры, и полученные ими от собственной деятельности финансовые результаты (например, внереализационная прибыль) могут быть при анализе соответствующих ключевых показателей представлены особо.
(2.2) Показатели ПиК стратегического планирования
Эти показатели служат для характеристики и оценки планов концерна с точки зрения важнейших изменений:
В этом разделе, с одной стороны, должны быть представлены объекты стратегического планирования уровня концерна в целом, например кардинальное обновление продукции, приобретение акций или поглощение других предприятий. С другой стороны, в сводку планово-контрольных показателей штаб-квартиры должны быть включены важнейшие объекты стратегического планирования отделений в разрезе рыночно ориентированных (внешних) и инфраструктурных (внутренних) инвестиций. Поля бизнеса должны быть также представлены в форме портфельных матриц (рис. 150 и 151).
Для характеристики и оценки полей бизнеса достаточно методов, используемых на обычных предприятиях, организованных по функциональному принципу. К этим методам в зависимости от классификации полей и стратегий бизнеса (например, на ключевые и специальные поля бизнеса; расширение, защиту и свертывание позиций) относятся портфельный анализ, расчеты ценности капитала и др. (рис. 60).
Для планирования организационной структуры, правовой формы и системы управления концерна особых показателей не существует. Информацию, например, о составе и структуре руководящих кадров можно получить из соответствующих планов отделений и штаб-квартиры.
Для каждого планового объекта должны быть указаны конкретные руководители и структурные единицы, ответственные за планирование и реализацию планов.
(2.3) Показатели ПиК оперативного планирования
Показатели оперативного планирования ориентированы на краткосрочные результаты и контроль текущей деятельности.
(а) Планирование и контроль продуктовой программы
Результаты планирования продуктово-ассортиментной программы характеризуются показателями издержек и выручки концерна, дифференцированными по продуктовым группам, рынкам и отделениям концерна (рис. 152-154).
Представление этих показателей в динамике в матричной форме по продуктам позволяет дать целевую оценку продуктовых групп, рынков и рыночных сегментов, производственных и сбытовых отделений.
(б) ПиК функциональных областей деятельности (функциональных подразделений) Планирование и контроль функциональных областей деятельности по всем отделениям возможны главным образом в концернах с однородной производственной программой.
В этом случае соответствующие координирующие отделы штаб-квартиры разрабатывают как для концерна в целом, так и для отделений (в сжатой форме) программы сбыта, производства и материально-технического обеспечения; мероприятия, необходимые для их осуществления, и устанавливают соответствующие целевые показатели затрат и выручки (рис. 155). Аналогичный подход используется и для таких функциональных сфер, как НИОКР, персонал, оборудование. Задачи по координации этих функциональных сфер и разработке соответствующих показателей должны решатьс в концернах любого типа. Важное значение в планировании функциональных областей деятельности (подразделений) имеют показатели издержек и сумм покрытия, которые используются для оценки целей и мероприятий нескольких отделений, например, программы и мероприятия по рекламе и повышению квалификации, а также для анализа (сравнения) затрат и результатов деятельности подразделений дочерних предприятий и отделений концернов с однородной продуктовой программой.
| 425 |
Рис. 147. Динамика показателей оборота и результата концерна перед налогообложением
Рис. 148. Ключевые показатели отделения (дочернего предприятия) концерна
Рис. 149. Динамика показателей оборота по отделениям (дочерним предприятиям) концерна
Рис. 150. Показатели ПиК важнейших объектов стратегического планирования концерна
Рис. 151. Бизнес-портфель концерна со специфическими функциональными и региональными стратегиями
Рис. 152. Плановая продуктовая программа концерна
Рис. 153. Динамика показателей оборота и суммы покрытия плановой продуктовой программы концерна
Рис.154. Плановая продуктовая программа в разрезе продуктовых групп и отделений концерна
Рис. 155. Накладные расходы по функциональным подразделениям отделений (дочерних предприятий) и штаб-квартиры концерна
Рис. 156. План результатов материнского предприятия концерна
Рис. 157. Консолидированный план прибылей и убытков
Рис. 158. Консолидированный баланс концерна
Рис. 159. Долгосрочный косвенно рассчитываемый финансовый план концерна
Рис. 160. Краткосрочный прямо рассчитываемый финансовый план концерна
(в) ПиК проектов
При планировании проектов, с одной стороны, речь идет о разработке планов изменения продуктовой программы и/или потенциала в рамках стратегического либо оперативного планирования штаб-квартиры концерна (рис. 145), в ходе которого отдельные проекты должны быть увязаны с соответствующими субпроектами затрагиваемых отделений. Планирование и контроль таких проектов осуществляются либо при помощи показателей затрат и доходов, либо на базе информации о поступлениях и выплатах денежных средств, с последующей возможностью расчета показателей ценности капитала по проектам. С другой стороны, в отчет штаб-квартиры могут быть включены данные о важнейших проектах, реализация которых предусмотрена стратегическими и оперативными планами дочерних предприятий и отделений концерна.
(2.4) ПиК показателей общеконцернового результата и финансового планирования Здесь представляют интерес следующие планы:
(а) план результата деятельности головной (материнской) компании концерна (рис. 156);
(б) план прибылей и убытков, а также плановый баланс материнской компании с планируемой политикой в области дивидендов, резервов и амортизации;
(в) консолидированные плановый баланс и план прибылей и убытков (рис. 157 и 158);
(г) долго- и краткосрочный финансовый план концерна (рис. 159 и 160), а также план денежных потоков, инвестиционный план и план внешнего финансирования. Очень часто в национальных концернах отделени не разрабатывают свои собственные финансовые планы, а составляют лишь планы инвестиций и денежных потоков, на базе показателей которых осуществляетс централизованный финансовый контроль со стороны штаб-квартиры.
Общеконцерновый план результата является сводом всех отдельных планов. Его важнейшие показатели - особенно финансово-экономические результаты деятельности концерна в целом и отделений - являются ключевыми показателями и образуют при комбинированном планировании "сверху вниз" и "снизу вверх" основу для периодического планирования и контроля в концерне.
Если показатели общеконцернового финансового плана базируются на данных предварительных планов отделений и штаб-квартиры, то такой план будет производным. Планирование финансирования в концерне, проводимое только на основе централизованного финансового плана, в этом случае называется оригинальным.
(3) ПиК показателей
В сводку планово-контрольных показателей концерна отдельным разделом входят составленные по единому образцу сводки ключевых показателей отделений. Эти сводки служат для руководителей отделений и штаб-квартиры унифицированными инструментами планирования и контроля. Совместно с общеконцерновыми показателями показатели отделений образуют соответствующий организационной структуре многоуровневый, ориентированный на результат и ликвидность инструмент управления (рис. 183 и 184).
