Структура концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

1. Концерн Даймлер-Бенц

1.2. Структура концерна

В настоящее время под крышей холдинга Даймлер-Бенц объединены четыре бизнес-отделения, имеющих правовую форму самостоятельных акционерных обществ (рис. 2).

Рис. 2. Структура концерна Даймлер-Бенц

Эти четыре отделения несут ответственность за результаты (прибыль) оперативной деятельности концерна. Все они связаны с Даймлер-Бенц АГ договорами о подчиненности и об отчислении прибыли. Тем самым наряду с налоговой оптимизацией обеспечиваются стратегические интересы концерна в целом.

Названные четыре бизнес-отделения подразделяются в свою очередь на стратегические и организационно-управленческие поля бизнеса концерна (области деятельности или продуктовые области), сформированные в соответствии со стратегической оценкой развития рынков.

Как и прежде, основным направлением деятельности концерна является автомобильный бизнес, сконцентрированный в Мерседес-Бенц АГ и составляющий 2/3 оборота концерна. Ответственность за получение прибыли делегирована по этому направлению продуктовым отделениям "Легковые автомобили" и "Специальные транспортные средства".

АЕГ оперирует в основном в пяти полях бизнеса: железнодорожная техника, дизельные двигатели, энергетическое оборудование и средства автоматизации, микроэлектроника.

Уже при создании Дойче-Эйроспейс (ДАСА) - с 1995 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс - бьшо предусмотрено, что одновременно с включением в ее состав фирм Дорнье, МВБ, МТУ и ТСТ в качестве структурных подразделений их области деятельности объединяются также в рамках общей структуры полей бизнеса. В настоящее время Дойче-Эйроспейс включает такие пол бизнеса, как аэронавтика (с пассажирскими самолетами для местных и дальних авиалиний, военными самолетами и вертолетами), космонавтика, авиационные двигатели, военная техника и гражданские системы (European defence systems, Information und Kommunicatiori).

Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) специализируется на предложении разнообразных услуг высокого качества. Его деятельность охватывает такие пол бизнеса, как системные компьютерные услуги (компьютерно-коммуникационные услуги, компьютерные проекты и продукты, консультирование по вопросам компьютеризации), финансовые услуги, страхование, торговля, маркетинг, мобильна связь и управление недвижимостью.

Наряду со структуризацией концерна на четыре бизнес-отделения в рамках основной идеи создания интегрированного технологического концерна преследовалась цель защиты существующих и вскрытия новых возможностей для бизнеса на путях концентрации по крупным полям бизнеса и интеграции имеющегося потенциала на внутриконцерновых совместных предприятиях. В качестве первых примеров в этой области может служить передача оперативного бизнеса в области интегрированных систем управления транспортом вновь созданной фирме Интертраффик (Intertraffic (ITF)); вступление в европейскую ассоциацию по лизингу транспортных средств и предоставлению услуг по перевозке (Contract Hire-Geschafi) с созданием фирмы Мерседес-Бенц Чартервей (Mercedes-Benz CharterWay),

Даймлер-Бенц AT выполняет роль управляющего холдинга. Данная модель управления предполагает, что требуемое (на стратегическом и оперативном уровне) приспособление к постоянно меняющимс условиям рынка и конкуренции - первичная задача оперативных подразделений (в этом данная модель отличается от концепции концерна на базе головного предприятия), решение которой делает необходимым активное регламентирование хозяйственной деятельности для концерна в целом. Регулирование этого процесса приспособления на уровне холдинговой компании предполагает такое понимание бизнеса на оперативном уровне, которое простирается значительно дальше, чем это принято в обычном финансовом холдинге.

Управляющий холдинг Деймлер-Бенц АГ концентрирует свое внимание на стратегических вопросах, координации и контроле за бизнес-отделениями (полями бизнеса) для достижения общих целей концерна.

Он не занимается оперативными задачами, только выполняет отдельные функции, для которых очевидны преимущества централизации, например финансовое, балансовое и налоговое планирование. В этом смысле он принимает решения и отвечает за хозяйственную политику, планирование и результаты деятельности концерна в целом в рамках поставленных целей. Кроме того, он отвечает за оптимальное использование ресурсов и передачу знаний внутри концерна.

Наряду с председателями правления четырех бизнес-отделений (концернов нижнего уровня) в правление Даймлер-Бенц АГ входят руководители центральных служб "Председатель правления", "Финансы и материалы", "Персонал", "Исследования и техника".

Чтобы правление концерна могло реализовать управленческие функции, его обеспечивает главным образом отдел концернового планирования и контроллинга (КПК), который подчинен непосредственно председателю правления.

КПК выполняет в первую очередь три функции, касающиеся концерна в целом:

разработка и контроль стратегий концерна, в том числе оптимизация бизнес-портфеля концерна, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков, освоение новых полей бизнеса, организация стратегических альянсов;

планирование и контроль организационного развития концерна, в том числе разработка концепции управления и структуризации, организационное консультирование;

контроллинг на уровне концерна в целом, в том числе координация планов, планирование по периодам и подготовка оперативной отчетности, предназначенной для правления и наблюдательного совета концерна.

Кроме того, отдел выполняет задачи планирования, контроллинга и организации, относящиеся к самому холдингу.

Подобная структуризация задач на уровне всего концерна доказала свою целесообразность с точки зрения интеграции стратегического и оперативного планирования и отчетности.

Процесс развития концерна привел к тому, что другое функциональные службы холдинга решают задачи широкого круга вплоть до оказания услуг на коммерческой основе.

С этим связаны вопросы обеспечения "обозримости" в отношении общего спектра результатов, экономического управления и дальнейшего взаимозачета результатов. На фоне этих задач различают:

функции управления концерном в целом в качестве ключевой задачи управляющего холдинга. К этим функциям в том числе относятся формирование стратегических направлений развития концерна, передача ноу-хау и вопросы интеграции концерна (например, за счет соответствующих концепций совершенствования персонала), административные функции концерна (всего около 500 сотрудников);

проведение мероприятий, обеспечивающих долгосрочное существование концерна. Сюда относятся в первую очередь долгосрочные исследования, создание заделов по новым направлениям работы концерна;

оказание услуг для отделений концерна, централизация которых обусловлена целями эффективности или целями экономической политики. При этом различают:

услуги, ориентированные на централизованный спрос и потребление, например финансовые, или проведение заказных исследование (последнее на основе конкретных, согласованных с отделениями схем финансирования);

услуги, предоставляемые по выбору (например, центры обучения), которые предлагаются отделениям на "квазирыночных условиях" и конкурируют с аналогичными услугами независимых фирм;

базовые услуги для холдинга, к которым относятся все работы и услуги, обеспечивающие нормальную работу самого холдинга (например, управление персоналом, организация и контроллинг в холдинге).

Рис. 3.

Содержание раздела